فایل word مقاله انگليسي خدمات مشترک به عنوان ساختار جديد سازماني : نکاتي در مورد حسابرسي مديريت با ترجمه فارسي

    —         —    

ارتباط با ما     —     لیست پایان‌نامه‌ها

... دانلود ...

 فایل word مقاله انگليسي خدمات مشترک به عنوان ساختار جديد سازماني : نکاتي در مورد حسابرسي مديريت با ترجمه فارسي دارای 53 صفحه می باشد و دارای تنظیمات و فهرست کامل در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد فایل word مقاله انگليسي خدمات مشترک به عنوان ساختار جديد سازماني : نکاتي در مورد حسابرسي مديريت با ترجمه فارسي  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : توضیحات زیر بخشی از متن اصلی می باشد که بدون قالب و فرمت بندی کپی شده است

بخشی از فهرست مطالب پروژه فایل word مقاله انگليسي خدمات مشترک به عنوان ساختار جديد سازماني : نکاتي در مورد حسابرسي مديريت با ترجمه فارسي

چکیده     
-1مقدمه    
2-تغییر سازمانی و حسابرسی مدیریت : تفسیر نهادی     
2-1ارائه بهترین مدل ها     
-3مطالعات موردی    
3-1شیوه و متدولوژی تحقیق     
3-2نمونه : Utility co    
3-3عملیات و درک SSO     
34 شاخص کارکرد کلیدی و سکوسازی     
35 متداول سازی فرآیندهای جدید در فرهنگ سازمانی جداگانه     
36 چشم انداز مشتری    
37 مشخصه های سیستم ERP     
38 نقش دفتر مرکزی در پیشبرد تغییرات     
39 نقش تحول آور حسابرسان مدیریت بخش های مختلف     
310 . بازبینی نمونه های کاری: کاهش هزینه و یا سرفصل هزینه ها ؟    
4-مباحث : تفسیر SSO از دید تغییر سازمانی و نکات خنثی برای حسابرسی مدیریتی     
4-1 ماهیت تغییر : استفاده از مدل BES    
4-2 کار بر روی روابط بین SSO و بخش های عملیاتی     
4-3 تضاد بین مدل SSO و محورسازی عملکرد قدیمی شرکت ها     
44 حرکت در جهت چارچوب مفهومی برای SSO در شرکت های مشتمل بر بخش های مختلف    
441 اعتماد و ریسک : مقایسه تامین مالی خارجی و شرایط داخلی     
4-5 نکات ضمنی SSO برای حسابرسی مدیریتی     
-5نتیجه گیری و نکات پیشنهادی برای تحقیقات آینده     
5-1 نکاتی برای تحقیقات آینده     

References

ACCA. (2009). Accountants for business. London: ACCA. Accenture. (2005). Driving high performance in government: Maximising the value of public sector shared services. Accenture Finance & Performance Management. Available on the internet at. www.accenture.com/NR/rdonlyres/0E50798A-97B0-4400-9519-460B09E80E7E/0/driving.pdf Accessed 02. 07.10. Adler, P. S. (2003). Making the HR outsourcing decision. Sloan Management Review, (Fall), 25–60 Baldvisondottir, G., Burns, J., Norreklit, H., & Scapens, R. (June, 33–34 2009). The management accountant’s role. Financial management. London: CIMA. Barnes, P. (October 2004). Good going. Financial management (pp. 20–21). London: CIMA. Bergeron, B. (2003). Essentials of shared services. New Jersey: Wiley. Burns, J., & Scapens, R. W. (2000). Conceptualizing management accounting change: an institutional framework. Management Accounting Research, 11, 3–25 Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the American industrial enterprise. Cambridge, Mass.: MIT Press. Chandler, A. D. (1991). The functions of the HQ unit in the multibusiness firm. Strategic Management Journal, 12, 31–50 Coad, A. F., & Herbert, I. P. (2009). Back to the future: new potential for structuration in evolutionary theories of management accounting Management Accounting Research, 20(3), 177–192 Coase, R. (1937). The nature of the firm. Economica, 4, 386–405 Cooke, F. L. (2006). Modelling an HR shared services centre: experience of an MNC in the United Kingdom. Human Resource Management, 45(2), 211–227 Davis, T. R. V. (2005). Integrating shared services with the strategy and operations of MNEs. Journal of General Management, 31, 1–17 Dillard, J., Rigsby, J., & Goodman, C. (2004). The making and remaking of organization context: duality and the institutionalization process. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 17(4), 506–542 DiMaggio, P., & Powell, W. (1983). The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48, 147–160, In W. Powell, & P. DiMaggio (Eds.). (1991). The new institutionalism in organizational analysis (pp. 63–82). Chicago and London: University of Chicago Press. Ezzamel, E., Morris, J., & Smith, J. A. (2005). Accounting for new organisational forms: The case of subcontracting and outsourcing. Research report. London: CIMA. Farndale, E., Paauwe, J., & Hoeksema, C. (2009). In-sourcing HR: shared services centres in the Netherlands. International Journal of Human Resource Management, 20(3), 544–561 Fox, A. (1974). Beyond contract: Work, power and trust relations. London: Faber. Gospel, H., & Sako, M. (2010). The unbundling of corporate functions: the evolution of shared services and outsourcing. Industrial and Corporate Change, 19(5), 1367–1396 Gould, M., & Cambell, A. (1987). Strategies and styles: The role of the centre in diversified corporations. Oxford: Basil Blackwell. Hammersly, M., & Atkinson, P. (1995). Ethnography: Principles in practice (2nd ed.). London: Routledge. Helper, S., & Sako, M. (2010). Management innovation in supply chain: appreciating Chandler in the twenty-first century. Industrial and Corporate Change, 19(2), 399–429 Herbert, I. P. (2009). Business transformation through empowerment and the implications for management control systems. Journal of Human Resource and Cost Accounting, 13(3), 221–244 Janssen, M., & Joha, A. (2006). Motives for establishing shared service centres in public administrations. International Journal of Information Management, 26, 102–115 Langfield-Smith, K., & Smith, D. (2003). Management control systems and trust in outsourcing relationships. Management Accounting Research, 14(3), 281– 307 Leach, R. (March 2004). Integrate expectations, financial management (pp. 31–32). London: CIMA. (continued ) Strategic imperative & events Year Empirical data gathering activities Industry consolidation some stations sold web-enabled communication: Email, intranet Some gas plants mothballed. Development of the ‘joined-up company initiative’. Acquisition of other energy companies (formerly part of (C.E.G.B.). Takeover by multi-national energy company 1997–2003 A related longitudinal inquiry into the role of management accountant in the long term Business Transformation Programme consisted of around 15 site visits and 40 interviews exploring the background to the development of the SSOa Shared service organisation (IT desktop, HRM, finance, purchasing) around 200 staff from (2002) Growing impact of SARBOX 2004 First visits to SSO: HR manager (QB) and management accountant (NG)b Greater consolidation of operations Gas plants re-commissioned Sale of recently acquired electricity distribution company (AB) SSO facilitates upscale and downscaling of admin. 2005 Visits to SSO (NG), head office (CM), management accountantb at cables division (AC) Internal performance documents inspected ERP introduced to engineering managers 2006 Visit to SSO (NG) HO (CM), (AC) at Cables division Continuing cost management Operations personnel using ERP and SSO systems routinely. 2007 Visit to a plant in Generation Division. Individual and group interviews with a total of 7 engineers and operations managers to explore impact on individual customers. Senior management accountant in Generation division. Head office (CM). Expansion of SSO functions to 400 people 2008 Visits to NG at SSO and AC at Cables division Expansion of SSO functions to 800 people 2009 Senior manager in SSO at HOb (SC) Expansion of SSO functions to 1000 people 2010 Senior manager in SSO at HO (SC) AC at Cables Senior management accountant at Generation The company joined the quarterly roundtable SSO Forum led by the authors. Discussions have been ongoing in and around this forum a See Coad and Herbert (2009) and Herbert (2009). b Met twice in the year. 96 I.P. Herbert, W.B. Seal / The British Accounting Review 44 (2012) 83–97 Lounsbury, M. (2008). Institutional rationality and practice variation: new directions in the institutional analysis of practice. Accounting Organizations and Society, 33, 349–361 Lukka, K., & Modell, S. (2010). Validation in interpretive management accounting research. Accounting, Organizations and Society, 35, 462–477 Meyer, W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83, 340–363 Miller, P., Kurunmki, L., & O’Leary, T. (2008). Accounting, hybrids and the management of risk. Accounting, Organizations and Society, 33, 942–967 Munro, R. B., & Hatherly, D. J. (1993). Accountability and the new commercial agenda. Critical Perspectives on Accounting, 4, 369–395 Oliveira, J. (2010). Power and organisation change: A case study. Unpublished doctoral thesis, University of Dundee. Penrose, E. T. (1959). The theory of the growth of the firm. Oxford: Basil Blackwell. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage. New York: Macmillan Free Press. Quinn, B., Cooke, R., & Kris, A. (2000). Shared services: Mining for corporate gold. Harlow: Pearson Education. Reilly, P. (2000). HR shared services and the realignment of HR. Report 368. Brighton, UK: Institute for Employment Studies. Ribeiro, J., & Scapens, R. (2006). Institutional theories in management accounting change: contributions, issues and paths for development. Qualitative Research in Accounting & Management, 3(2), 94–111 Scapens, R. W. (2006). Understanding management accounting practices: a personal journey. British Accounting Review, 38(1), 1–30 Scapens, R. W., & Jazayeri, M. (2003). ERP systems and management accounting change: opportunities or impacts A research note. European Accounting Review, 12(1), 201–233 Schulman, D., Dunleavy, J., Harmer, M., & Lusk, J. (1999). Shared services: Adding value to the business units. New York: John Wiley. Seal, W., Cullen, J., Dunlop, A., Berry, A., & Ahmed, M. (1999). Enacting a European supply chain: a case study on the role of management accounting. Management Accounting Research, 10, 303–322 Securities and Exchange Commission. (2002). Sarbanes-Oxley act of 2002. Pub. L. No. 107-204, 116 Stat. 745. Seddon, J. (2005). Freedom from command and control (2nd ed.). Buckingham: Vanguard Press. Seddon, J. (2008). Systems thinking in the public sector. Axminster: Triarchy Press. Smith, J. A., Morris, J., & Ezzamel, M. (2005). Organisational change, outsourcing and the impact on management accounting. British Accounting Review, 37, 415–441 Thrift, N. (2005). Knowing capitalism. London: Sage Publications. Tool, M. (1993). The theory of instrumental value: extensions, clarifications. In M. Tool (Ed.), Institutional economics (pp. 119–159). Boston and London: Kluwer Publishers. Ulbrich, F. (2006). Improving shared service implementation: adopting lessons from the BPR movement. Business Process Management Journal, 12(2), 191–205 Ulrich, D. (1995). Shared services: from vogue to value. Human Resource Planning, 18, 12–33 Williamson, O. E. (1975). The economics of organisation: The transaction cost approach. New York: Macmillan Free Press. Williamson, O. E. (1985). The economic institutions of capitalism: Firms, markets and relational contracting. New York: Macmillan Free Press

Shared services as a new organisational form: Some implications for management accounting

Ian P. Herbert a,*, Will B. Seal b

b Centre for Research in Accounting, Accountability and Governance, School of Management, University of Southampton, Highfield, Southampton SO17 1BJ, U

abstract

As an alternative approach to outsourcing, the Shared Service Organisation (SSO) model retains support services in-house. By re-locating in specialised sites, and by incorporating characteristics from business divisions, head office and outsourcing, the SSO is a new organisational form that combines a market-style, customer-centred, outlook with inhouse management direction and control. Consultants claim that the SSO can reduce costs and improve support service quality, with the additional benefit that both control and knowledge remains located within the hierarchy of the firm. In order to critically review these claims and examine the specific novelty of the SSO, the paper interprets data from a longitudinal case study through the lens of institutional theory. Some implications for management accounting and management accountants are noted.  2012 Elsevier Ltd. All rights reserved

1. Introduction

In a recent paper, Gospel and Sako (2010) distinguish between the unbundling of corporate support services and the vertical disintegration of primary activities (Ezzamel, Morris, & Smith, 2005; Gospel & Sako, 2010; Porter, 1985). The research in this paper is focused on the unbundling of corporate and divisional support services and additionally distinguishes between the use of outsourcing as a key mode of delivery for support service activities (Adler, 2003; Barnes, 2004, p. 20) and the in-house re-organisation of service activities through the establishment of a shared service organisation (SSO).1 Although the SSO retains service activities in-house, many of the same strategic criteria that are used in an outsourcing decision, are applied to the SSO – the search to reduce costs, to re-engineer processes and to delineate core from peripheral activities. The focus in this paper is the impact of the SSO on the finance function, although other support services such as human resources have also been subjected to in-house re-organisation (Cooke, 2006; Farndale, Paauwe, & Hoeksema, 2009). The practitioner and consultant literature emphasises the potentially positive impact of the SSO as a mode of corporate unbundling. By concentrating service activities in a specialist business unit located at a carefully chosen site, possibly offshore, it has been claimed that the SSO can substantially reduce the cost of support service provision. For example, Quinn, Cooke, and Kris (2000) suggested that an ‘easy’ 25–30% reduction in costs is possible; with the promise of further improvement as the SSO itself may be threatened by relocation to an even lower cost site or contracted out to third-party

چکیده

راهکار جانبی برای تامین منابعی از طریق out source‌ (استفاده از شرکت دیگر برای تامین خدمات), مدل سازمانی توزیع خدمت ( SSO ) است که از خدمات داخلی حمایت می کند. با مکان یابی مجدد سایت های تخصصی با استفاده از مشخصه های بخش های کاری , دفاتر اصلی و تامین خارجی ( SSO ) ساختار سازمانی جدیدی است که سبک بازار , مشتری محوری و مسیرهای مدیریت و کنترل داخلی را ادغام می کند. مشاوران مدعی هستند که SSO می تواند هزینه ها را کاهش داده و کیفیت خدمات پشتیبانی را بهینه سازد و مزایای جانبی نیز وجود دارد که در گستره کنترل و اطلاعات تعریف شده و در سلسله مراتب شرکتی ارزیابی می شود. برای بازبینی چنین ادعایی و جهت ارزیابی شرایط خاص SSO در این مقاله داده های مطالعه موردی طولی از طریق لنز تئوری نهادی تفسیر خواهد شد. البته نکاتی برای حسابرسی مدیریتی و برای حسابرسان نیز مطرح شده است

-1مقدمه

در مقاله حاضر , Gospel و Sako اختلاف بین جداسازی خدمات حمایت شرکت ها و تفکیک عمودی فعالیت های اولیه را مورد بررسی قرار داده اند ( morris و Gospel و porter ) . تحقیقات حاضر مبنی بر تفکیک خدمات پشتیبانی شرکتی و بخش های آن بوده و اختلال بین کاربری تامین خارجی (out source) به عنوان شیوه کلیدی تامین فعالیت های خدمات پشتیبانی و فعالیت های خدمات داخلی را از طریق سازماندهی خدمات مشترک توضیح می دهد. گرچه SSO در قالب فعالیت های خدمات داخلی تعریف می شود ولی ضابطه های استراتژیک وجود دارد که در تصمیم گیری تامین خارجی مطرح بوده و برای SSO به کار می رود و بر این اساس هزینه ها کاسته شده و فرآیند عنصری مجدد به شکل موثری برای فعالیت های جانبی به اجرا گذاشته می شود. محور مقاله حاضر تاثیر SSO به عملکرد مالی است گرچه خدمات پشتیبانی دیگر مثل منابع انسانی با سازماندهی عمود داخلی تامین می شود. دست اندرکاران و مشاوران نیز به تاثیرمثبت SSO در حالت تفکیک تاکید دارند. با تاکید بر فعالیت های خدماتی در واحد کاری تخصصی که در سایت مناسبی قرار می گیرد و معمولا جنبه
فرا ساحلی دارد (offshore) می توان ادعا کرد که SSO باعث کاهش هزینه های حمایت از خدمات خواهد شد. به طور مثال Quinn و cnoxe معتقدند که کاهش راحت 25-30 درصد در هزینه ها قابل حصول است و می توان به بهینه سازی قابل توجهی دست یافت. البته SSO خود به وسیله جابجایی با هزینه های کمتر سایت و یا با فرآیند قراردادی با تهدید روبرو می شود

لینک کمکی